经过近几年商业地产的高速发展，大型的社区商业地产更接地气。大批国内品牌房企纷纷“押注”社区商业，社区购物中心被誉为商业地产下一座待开发的金矿。作为京城首个社区商业项目，大兴绿地缤纷城（项目招商信息）开业一年，商铺入住率达到100%，收租率达99.9%以上。它不仅是社区商业的标杆，更成为亚太商业不动产学院的案例教学基地。而未来社区商业发展趋势如何?与此同时，绿地缤纷城何以成为社区商业项目的标杆?赢商网北京站第12期《每周下午茶》特邀请绿地缤纷城相关负责人，进行全面解悉与分享。
时间：4月17日 14：00
地点：大兴绿地缤纷城
参与嘉宾：
绿地商业集团总经理助理、绿地商管公司北方区域总经理 王智明
大兴绿地缤纷城项目总经理 蓝海
北京绿地京城商业管理有限公司市场推广部区域副总监 胡溢彦
《每周下午茶》第12期合影
主持人：大家好，很感谢各位在百忙之中参加我们今天的活动。
今天是走进大兴绿地缤纷城，作为一个社区型的商业，这个项目已经是标杆。很荣幸我们第十二期《每周下午茶》可以走进大兴绿地缤纷城，大兴绿地缤纷城作为绿地集团在京城首个社区商业项目，也是绿地集团首个商业旗舰项目。大兴绿地缤纷城开业一年，商铺入驻率达到100%，收租率达到99.9%以上，它不仅是社区商业的标杆，更成为亚太商业不动产学院的案例教学基地。连续两年获得中国社区购物中心大奖，这个项目奖全国每年只评出三个购物中心，我们缤纷城连续两年都获得这个奖。
绿地缤纷城何以成为社区商业项目的标杆?与此同时，未来社区商业的发展趋势如何?今天我们特邀请绿地缤纷城相关负责人：
绿地商业集团总经理助理、绿地商管公司北方区域总经理 王智明
大兴绿地缤纷城项目总经理 蓝海
北京绿地京城商业管理有限公司市场推广部区域副总监 胡溢彦
首先请问王智明王总，业内很多同仁都有所了解，2010年9月王总作为“光杆司令”被派到北京，独自挑起大兴绿地缤纷城项目的大梁。绿地缤纷城是绿地商业集团的旗舰品牌，是绿地集团从单一型房地产开发商向综合型城市综合体运营商转型的关键，大兴绿地缤纷城作为绿地首个商业项目被寄予厚望，2012年项目开业，在开业一年之后我们了解到这边的入驻率100%，收租率99.9%，这个成绩单让众多购物中心经营者艳羡，您作为大兴绿地缤纷城掌舵者，能不能结合您的经验跟我们聊一下，社区型购物中心有自己属地化的购物人群，社区型商业项目开发应如何打造这种可持续的核心竞争力呢?
绿地商业集团总经理助理、绿地商管公司北方区域总经理 王智明
王智明：今天是赢商网下午茶，就轻松一点。刚才鞠瑛也介绍了背景，我再介绍一下大兴绿地缤纷城整个筹备和成长的过程。
我是2010年到绿地集团，集团派我到这个项目的时候，我是第一次来到大兴，以前从来没来过，以前叫大兴县，以前做项目都是在市里，尤其是做商业，都在市中心。到了这里以后，整个道路都没有通，四号线也没有通，包括边上的道路都没有通，全是工地。大兴区虽然说前几年也有发展，但是它主要的中心还是在黄村，黄村是它的整个区域中心。我们这个地方属于大兴的北部新区，特意开发了一个北部新区，实际上这个北部新区有很多地产项目，但是用什么来带动呢?必须要有一个现代服务业来带动，这样才能形成真正的区域商圈的概念。
绿地做这个项目是一个综合体项目，一共70多万平米，这个综合部体叫绿地中央广场，涵盖了酒店、住宅、写字楼，还有一些底商等各个方面的业态都有。除此之外，我们规划了一个五万五千平米的购物中心，加上停车场差不多八万。我们当时调研的时候发现大兴区根本没有严格意义上的购物中心，还是局限在传统的百货店、批发市场。后来在我们筹备过程当中，虽然在黄村那边开了一家购物中心，但实际上它不是严格意义上的购物中心，因为它不是统一持有运营管理的，是卖了一部分商铺，实际上已经不再是一个标准意义上的购物中心了，它的品质也无法整体的控制。
我们通过调研，就想做大兴区第一个标准意义上的购物中心。随着这几年城市化、城镇化的发展，我们发现比如大兴区原来大家通过了解，觉得消费水平比较低，但实际上后来我们进一步了解，包括对整个经济的分析，我们得出这样的结论。一是城镇化的发展通过拆迁，这些当地人也有了钱了。还有城镇化的发展，包括交通的发展，更多的市中心的人群有改善性的需求，需求更大的房子，就到了这个新区了。我就是这样的代表，我以前是住在南二环里，那是纯市中心，现在我搬到大兴来了，这就是城镇化发展过程当中人口的变化。这必然带动着消费需求、消费习惯变化了，以前都是农民，现在对于时尚、对于生活方式的一种新的追求，我们捕捉到的是要满足城市化发展这一类的消费需求。所以我们就做了这样的一个购物中心。
你们是属于业内比较资深的媒体人，你们见识到的购物中心很多，高大上的、绚烂的多了去了，也没什么可看的，品牌也都耳熟能详。但我们要做的是要实实在在的接地气，又要能够适合这个区域，又要能够从城市发展的角度来考量。
主持人刚才提到如何打造社区商业持续性的核心竞争力。第一，我们一定要有引导消费的意识。我们做商业首先要迎合消费，不迎合消费、不进行市场调研，那就是死。迎合消费的基础上，因为我们经济在发展，城市在发展，一定要有引领消费，所以我们要看到人们消费需求的提升、生活方式的改变。所以我们在打造的时候，不能够仅仅看大兴，一定要看到一线城市发展的趋势，看到整个的发展过程，所以我们应该是放眼市场和放眼行业，要有引导消费的能力。大兴区以前没有的，我这里就要有，这是我们团队总体的意识。
基于这样的意识，我们才准确定位为社区型购物中心的基础之上，我们也完成了一个很好的成绩，就是40%的品牌第一次进入大兴，这是我们要追求的，以前没有的，我们完成了，这就是要有引领消费的意识。在这方面还可以进步一下，比如我们在一层有COSTA咖啡，开了之后，这家品牌商很急，没有生意，他们说大兴人民是不是不喝咖啡，我说不是，别急，一个市场是需要培育的，慢慢的就好起来了。现在看到我们的咖啡厅、面包店有更多的年轻人在约会，闲着没事在这坐坐，甚至于在这求婚，这就达到了我们的目的。这是第一条，就是引导消费的意识。
第二，要针对我们现场的情况进行主动分析、主动调整，一个项目开业，首先我们这个项目在2012年6月份成功开业，当时开业率也达到了近90%，我们也都是非常专业的，有90%的开业率实际上就预示着开业的成功，否则开业率过低，就没有这种气氛了。开业的成功只是刚刚开始，真正的运营成功那才叫成功。开业之后我们也面临着一部分品牌商家不适应，或者它的经营跟不上，出现经营困难，我们的营运团队都是主动的进行分析，分析什么呢?分析每一家的销售情况，分析整个商场的客流情况，分析每一家的评效，甚至于销售占比、租售比。通过这些分析，我们就会得出哪些品牌商家可能目前是有问题，分析出来之后，一方面是主动帮助这些商家如何去调整。第二，可能通过分析觉得他仍然不能有效提高的情况下，就要调整，就要赶紧找招商后备。就是通过这种主动调整的方式进行经营。
第三，经营意识。购物中心的经营本质是出租商铺，以前并不参与每一家商户的日常经营，但是我们仅仅出租出去就完成了吗?不是，如果仅仅租出去了，我们就坐收租金了，这不是一个很有竞争力的事。所以我们要参与到经营当中，甚至要参与到商家的设计、座位摆放、布局、陈列、货品，然后给商家提出好的建议。比如现在避风港这家茶餐厅，当时我们在招商的时候，规划考虑一定要有一家茶餐厅，这是深受家庭和年轻朋友喜欢的。但是在南五环以外，在大兴，我们的开拓空间还没到呢，那怎么办?难道就不做了吗?不能，如果不做就缺项了，这种特色的餐饮就没有了。
那怎么去引领消费呢?我们跟这个老板当时就谈，他愿意参与，但是我们说了，我们要参与到你的设计风格，甚至你的菜品一定要达到港式茶餐厅的要求，我们要参与到这种情况。一开始这个茶餐厅设计出来，就像豪华大酒店，后来我们说这不行，这不是我们要的，那就会拒人于千里之外，还是要更有亲和力的方式。后来我们就一步一步的改进，设计成现在这样的茶餐厅。包括它的菜品也通过反复的考量，最后是香港朋友来，他吃完之后说还是很地道的，我们的这一颗心才放下来。这就是我们主动参与品牌的打造。我还可以高兴的跟大家说，现在这家茶餐厅已经发展连锁了，已经在市场上开了四家商铺了，这就是一个复制的过程。
引领消费的意识、主动分析调整、经营意识，这三点是打造社区商业可持续发展的核心竞争力。
主持人：谢谢王总。绿地缤纷城（项目招商信息）这个品牌是绿地集团转型的重点品牌，在全国多个城市已经有非常多的布局了。如何选择适合自身的资源发展渠道，又如何去应对市场的风险呢?
王智明：绿地做商业不是做高大上，不是追求全是国际一线。绿地做商业首先是我们的商业要为房地产主业服务，这个大原则是不变的，因为我们是一个地产集团。我们这个商业会根据我们这块地做什么样的产品类型，然后去配备相关商业。比如这个综合体，有住宅、酒店、写字楼等等，周边还有大量的住宅，我们觉得这种就要做社区型的商业。
一提到绿地，大家就知道有超高层，现在超高层在全国甚至在世界范围内绿地都是独占鳌头的。还有就是在超高层下面的商业，我们会做一些高端的，但是也是做超高层配套商业。实际上绿地缤纷城这样的品牌社区商业是我们发展的重点，恰恰又是为主业服务，又是为整个区域提供服务，这既是整个集团的战略，也是迎合我们国家、我们地方政府发展的需求。
我们的定位就是针对家庭的生活休闲中心，而不是一个纯粹的零售。我们的特点是，在餐饮方面有我们的特点，包括家庭、儿童方面也有我们的特点，这是我们重点去打造的。绿地缤纷城是打造成了一个周边居民的公共客厅，生活方式改变了，一到周六、周日，到购物中心来他可以来看电影、可以约会、可以买衣服，这就是一种生活方式的改变，这是我们要打造的。
同时，绿地缤纷城（项目招商信息）通过成功的运营，并且带动了整体的价值，现在75万平米只剩下5.5万平米自己持有经营，其他全部销售完了。带动了90多个亿的销售，还有带动了整个区域价值的提升，比如现在我们绿地住宅，开盘一万七，现在三万三还买不到。这就是我们做商业带来的附加值。
如何面对市场风险?
原来大兴北部新区里只有我们一家，我们营造出了商圈的概念，现在竞争对手来了，是谁呢?离我们两站地的最值得大家关注的，在宜家购物中心，不是宜家家居，宜家家居只是他们的一个主力店，他们的购物中心非常大，并且不仅仅是针对大兴区针对北京市，而是涵盖周边的城市。还有离它不远的鸿坤理想城，鸿坤广场，这都是我们的竞争对手。我们没有对手的时候，我们自己也主动的调整，因为商业是要不断调整、不断提升的。有了竞争对手，更加促使我们不能止步，商业要不断的前行，才能面对这种竞争。我觉得有竞争是好事，一个商圈的形成光靠我们一家是形成不了的，肯定是要大家共同去打造，让消费者有更多的选择，这是我们的宗旨。我们自身的调整也是一种抗风险，我们准确的定位。未来这两个商业会形成什么样子，我们还在进一步研究当中，我们会进一步强化我们的特点，规避我们的弱点。
主持人：王总刚才介绍了很多这个区域、这个项目的始末，COSTA也是首次进入大兴，有40%的品牌都是首次进入大兴，咱们这边对他们最大的吸引力是什么?
王智明：吸引力，一方面是跟平台有关系，绿地集团是属于世界500强的，在房地产行业当中，世界500强的很少。包括2014年大家都说绿地要上市，还有就是收购了足球，绿地足球，所以这些也是注定我们会成为令人瞩目的企业想要低调都不行。在这之前它也是一家比较有实力的大企业。我觉得这只是一个方面，重要的如何吸引这些品牌，一个是团队整体的理念、意识和定位、操盘的水平，这都是有关系的。通过调研大兴，如果我们觉得大兴都是这样的类批发市场，都是传统的百货，都是脏乱差的，一提起社区商业，那肯定都是低端的、脏乱差的，我们不是这样看的，到现在为止我们可以稍微骄傲一点说，大家都说现在来看社区型购物中心未来发展空间非常大，这是跟国家发展、整个经济发展非常有关系的。
我们在做社区购物中心的时候，一定要坚持不能没有品质的追求，绝对不能脏乱差。在这个方面开始我们的定位和追求就很明确，比如我们在招商的时候，某面包房因为它的品牌档次和影响力不足，比如它要求要一层，我们肯定不给它。我们就要找到像巴黎贝甜这样，被年轻人在网上评为最好吃的面包店，这样的评价，这也是一种招商定位的坚持。这些是在跟品牌商家沟通的时候，他要看你整体的理念和操作水平。
媒体提问：您刚才说的社区型购物中心，您所理解的社区型购物中心跟一般意义上的大型购物中心相比较，从本质上来讲，在运营和招商环节有什么不同?
王智明：你这个问题很专业，我们可以一起探讨。原来作为城市中心的购物中心，比如在业态比例来讲，零售甚至占到50%，有的说532的比例，因为服装服饰的比例很强，首先地皮贵，再就是投入也贵，一个大型的购物中心在市中心基本上就是十几个亿、二十几个亿的投入，你想怎样去实现这样的平衡?一定是服装服饰占比非常大。
但是社区型购物中心可能就不一样了，服装服饰要有，但是我们会把比例相对要调低，因为社区型购物中心定位的就是生活的、家庭的、休闲的，不是以零售为主的。所以在品牌选择上，服饰的选择上也有不同的针对性。如果一些比较高端的品牌，虽然在大兴有这样的商业，他仍然要到市中心去买。所以我们可以做一些在购物中心日常休闲生活当中随机去购买的服装，所以我们服饰的比例会较低。我们会加大餐饮的力度，还要加大儿童、家庭消费的力度。我们面积有限，我们三层儿童区域非常成功，怎么成功呢?中间都是互动型的，边上有一些儿童的零售类。通过这些儿童的互动，在这儿玩，家长顺便就带动了消费，我们旁边的服装服饰卖得非常好，在整个大兴区域丽家宝贝整个排名都是靠前的，这就是我们的组合比较合理。
我们业态比例不一样，我们选择品牌不一样，我们未必去选择所谓的高大上，我们可能选择的都是接地气的。我相信你们大家经常聊地产，越来越专业了，现在一方面是看热闹，一看他们家品牌挺高，还有一个是看门道，看品牌和业态的组合是不是合理，是否能够吸引客流，这是重点要考虑的。
王培培：咱们当初在开业的时候有没有引进大兴本土的品牌，比如当地有一些土豪有钱，就想在这开店?他们后期的发展怎么样?
王智明：有。有个老板就是土豪，就是大兴当地的，他在大兴做其他生意，对大兴有感情，但是他真的没做过茶餐厅，不知道怎么去做，那就要扶持他、帮助他。比如呷哺也是大兴的，丽家宝贝也是大兴的。
王培培：后期在大兴或者其他区域又开了几家店?。
胡溢彦：这家店就相当于他品牌的孵化器，开了第一家店尝试成功了，我们就鼓励他们要快速启动自己的品牌，他在北京已经开了四家了。
王智明：我们现在仍然还在鼓励它，比如要有中央厨房，本来就是寸土寸金的地方，又在这里加工，又不卫生，这个对它未来的连锁发展都会受限，所以我们现在给他提出要求，一定要做中央厨房，好像他已经在选址了。
媒体提问：现在在北京已经有几家店了?
王智明：有四家还是五家吧。
媒体提问：我们是区域型的购物中心，更在乎零售，因为它的空间比例要高一些，购物中心主要还是靠租金。我们当时在让体验式的业态占主导的时候，有没有刻意的去说，如果空间比例低的话，会对公司不好交代?
王智明：实际上不是不好交代，在经营上有一些经营的技巧。我们现在做的是租金和扣点联合的方式，实际上这些体验类，整体来讲租金并不差，因为它整个经营好了，我们拿的就不是死租金了，这也是我们做精购物中心的方式。大家共同获利，你经营好了，销售就高了，销售高了我的抽成就高了。所以我们现在为什么致力于要提高整体客流，只有客流了，才能有销售，而不是纯死租。如果我们单一的看纯租金，零售肯定是租金高，餐饮、其他的都低，现在是做得好了，抽成就高。
媒体提问：王总也说了咱们这个项目有的品牌是大兴土豪自己开的，绿地会不会考虑做商业的自有品牌?
王智明：这个问题也是目前业内都在探讨的，如何避免同质化，大家都在炒这个话题，你有的品牌我也有，那就是同质化了。自有品牌这块确实是一个行业应该重点关注的。你提出这个问题我可以回应一下，自有品牌这件事情不是那么容易做的，大家都知道好，但是毕竟你已经涉及到另外一个渠道了，从整个设计、从采购等各个方面一系列的问题，但是这种自有品牌，可能随着行业的发展，大家能够探讨出不同的特点来。比如刚才我举这个茶餐厅的例子，你说它是不是自有品牌，不好界定。实际上大家可以去探讨，探讨出来跟其他的不同，这就是提高自己的竞争力的方式。当然了如果条件成熟，我们不排除这种方式。